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阿裏、騰訊、京東、美團鏖戰新零售

商超百貨生鮮食品零售服務商
謝芸子
2020-03-04 · 22:10
[ 老虎机网上游戏导读 ] 阿裏、騰訊、京東、美團等巨頭入場,新零售在經曆了不計成本的探索之後,戰事行至中場,競爭的核心變成誰能真正實現盈利。此時需要一次“中場複盤”:過去繞了哪些彎路?未來的方向又在哪裏?
盒马生鲜,傳統零售商,盒馬鮮生,新零售 圖片來自“億歐網”

2020或將成爲中國零售業變革的一大節點

自從馬雲在2016年雲棲大會抛出“新零售”的概念後,騰訊、京東、美團等巨頭企業紛紛跟進。在資本助推下,原本“辛苦且利潤微薄”的傳統零售業,快速變成一個入局者衆多、創新頻出又不乏複制跟風的大戰場。

很快,“新零售”進入一個瓶頸期

在業內人士看來,新零售是利用數字技術提升傳統零售的運營效率。互聯網企業想要成爲傳統零售的“水電煤”,關鍵在于打通企業底層的核心數據。但現階段線上企業對傳統零售的參與,仍以探索、實驗爲主,且互聯網企業“跑馬圈地”的流量思維,在傳統零售“重毛利”“重運營效率”的邏輯下似乎難以爲繼,整個行業站在了十字路口。

是繼續燒錢投入擴張地盤,還是向運營要效率盡早實現盈利?在經曆了不計成本的探索實驗之後,新零售已經到了比拼盈利能力的“中場時刻”。

突如其來的新冠肺炎疫情,似乎給整個行業的發展按下了“快進鍵”。特殊環境下,需求側被改變、線上訂單量暴增,使得線上線下的邊界又一次被打破。

此時,行業更需要一次“中場複盤”:過去三四年繞了哪些彎路?如何才能讓新技術在各場景實現融合、落地;如何才能在技術驅動下實現盈利;如何找到更好的商業模式?

蒙眼狂奔:繞了哪些彎路

沒有人能否認盒馬在這次疫情期間的表現。

2月15日晚間,盒馬總裁侯毅在朋友圈發文稱:北京下雪、武漢封區,盒馬將突破原來的配送模式,改成社區團購。這是否意味著,此前宣稱不做前置倉、生鮮小店與社區團購的盒馬,要打破承諾做社區團購了?

很快,这一消息被盒马相关人士否认。该人士表示,所谓的“社区团购”和与餐飲企业“共享员工”相同,只是疫情期间的一个尝试。但随即,盒马就推出3万人招聘计划,仅一周时间,就已有6000员工在盒马上岗。

撇開疫情期間線上訂單暴增,盒馬是否有如此大規模的用人需求?

在侯毅的規劃中,2020年盒馬原本就要加速發展。早前侯毅曾告訴《中國企業家》,“2020年,盒馬要加速對已經進駐的城市擴大覆蓋面。”北京目前已有27家門店,侯毅彼時希望,盒馬2020年至少能在北京開到50家,再新增進入城市1~2個。同時,盒馬即將推出第八個業態,且“這個業態與生鮮相關”。

但疫情打亂了盒馬的計劃。此前,盒馬雖然犯了一些錯誤,不過這些錯誤很快在2019年得到厘清,用侯毅自己的話說,盒馬是自己填了自己挖的“坑”,所以對于未來,侯毅與團隊都是自信滿滿。

2016年1月,盒馬第一家門店在上海金橋落戶,成爲“新零售”發展的重要注腳。當時的背景是,傳統商超受到電子商務的影響連年低迷,同時互聯網也遇到了流量的瓶頸。

“電商發展很多年,唯一還沒啃下的骨頭就是生鮮。生鮮標准化程度低、運營成本高,客單價也難以提升。”科爾尼管理咨詢公司大中華區總裁賀曉青告訴《中國企業家》,在她看來,盒馬算是第一個用“新零售”的方式跑出來的生鮮電商樣板,也正因此,效仿者衆多。

2018年1月,京東旗下生鮮超市7FRESH正式營業,彼時的京東剛完成新一輪組織架構調整,原集團CMO徐雷成爲僅次于劉強東的二號人物。王笑松調任京東生鮮事業部,全面負責7FRESH項目,直接向徐雷彙報。這樣的人事任命足以彰顯京東發力生鮮業務的決心,此前王笑松曾爲京東在3C業務上攻城略地。

與阿裏巴巴相比,京東的優勢在于強有力的物流體系。在生鮮領域,京東1小時達與次日達的到家服務尤爲關鍵,然而京東7FRESH卻因內部的頻繁變動難以理順

2018年12月,京東將業務劃分爲前台、中台和後台三個部分。在前台端,京東商城生鮮事業部與7FRESH合並,統一歸王笑松領導。當時有分析認爲,此舉意味著京東旗下的兩大生鮮業務板塊終于統一。但好景不長,僅過了幾個月,王笑松就被調離,本就發展緩慢的7FRESH被完全擱置,甚至傳出要被“變賣”的消息。

另一家在新零售步履蹒跚的是美團旗下的小象生鮮,但與7FRESH相比,美團算是及時止損。

2018年10月,小象在常州三店同開,幾乎與此同時,小象生鮮時任負責人姜躍平離任。隨後,陳亮接手美團大零售業務,人士變動的背後往往意味著業務戰略的調整。

2019年春節,美團買菜正式上線,競爭對手也由“盒馬”變成了“每日優鮮”。同年4月,小象生鮮陸續關閉低線市場的5家門店,至此只留北京的兩家“試驗田”。不過,疫情期間,美團買菜同樣出現訂單激增,疫情之後是否能夠延續這一勢頭,值得觀察。

2019年4月,盒馬的“加盟商”——“三江購物”發布業績公告,更是暴露了盒馬的盈利窘境。根據公告,盒馬的坪效在1.2萬左右,與此前盒馬公布的坪效5萬相去甚遠。同時有媒體曝出,“永輝超市也對部分地區的‘超級物種’下達了盈利通牒”。雖然這一消息被永輝否認,但盈利顯然已成爲新零售企業繞不過去的命題。

“實際上生鮮超市本身就是培育期較長的項目,”一位盒馬某大區原負責人告訴《中國企業家》,這意味著,企業要給予更多的耐心和支持,“一般而言,開一家盒馬門店要投入3000萬成本,第一年又會有幾百萬的虧損。”

“傳統零售的利潤本來就非常微薄,再加上到家的配送成本,就必須有更高的客單價做支撐,這也是盒馬等生鮮超市定位中高端客戶的原因。但這一部分用戶本就有限,低線市場更是缺少對中高端門店的大量需求。”賀曉青告訴《中國企業家》,在她看來,生鮮商超集體“嗆水”都在意料之內。

一直以來,新零售的玩家大體可分爲兩類

第一類是線上轉戰線下的互聯網企業。在这其中又有两种情况,to C端的生鲜玩家(包括前置仓模式的生鲜电商企业);以及“阿里新通路”、“京东零售通”为代表的想要通过技术打破传统零售经销商体系的to B公司。

第二類就是主動求變的傳統零售企業,如物美的創始人張文中二次創業建立多點Dmall,永輝超市積極布局的“永輝雲創”。

“相比傳統零售企業,互聯網公司雖離技術更近,但卻缺乏最起碼的零售經驗,”新零售專家鮑躍忠直言,“整個新零售還處在探索階段,需要不斷叠代。”

曾有業內人士向《中國企業家》透露,一些互聯網企業研發的系統根本無法落地。在好鄰居CEO陶冶看來,傳統零售企業更了解自身需求,互聯網企業在搭建數字系統的過程中,必須與零售業主一樣,時刻“紮根”在線下,如果難以做到,主動權還需給到門店。

盒馬內部對運營模式的討論也從未間斷。值得一提的是,侯毅就曾在是否做“前置倉”的問題上搖擺不定。

2019年3月,侯毅突然宣布要在京滬做前置倉模式的盒馬小站。所謂前置倉模式,即生鮮零售所采取的倉配模式,它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心。但數月後,侯毅又叫停了這一項目。

“當時看前置倉發展得很快,我自己內心也不堅定,但經過一段時間的探索,我依然認爲,在生鮮電商的模式下,前置倉無法解決‘因SKU有限所導致的客單價低、損耗率高以及毛利率低’這三大問題。”

“現在很多生鮮電商都說自己毛利很高,但據我們了解,他們把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是簡易包裝,人工成本都會導致毛利銳減。”因此,侯毅決定暫停盒馬小站。

“生鮮電商的確具備很強的流量價值,但這個流量到底有沒有能力變現還需要考量,我們也希望能夠找到解決方案。”侯毅向《中國企業家》表示。

核心問題:誰能真正實現盈利

侯毅的觀察從另一個角度暴露了新零售的另一大問題——對于零售運營效率的提升,數字變革是否有效。這直接決定了新零售企業能否實現盈利,顯然是一個核心問題。

“现在各领域to VC的心态都太重了。”在嘉御基金董事长卫哲看来,从O2O到共享经济,都过于看重用户体验。“生鲜电商企业在发展初期,恨不得连一根葱、几个鸡蛋也送,用户体验是很好,但牺牲了效率。”

衛哲告訴《中國企業家》,前置倉在生鮮電商的語境下,有一條“35元”生死線,如果客單價不能達到這個標准就不能盈利,“目前還沒看到哪家生鮮電商企業的‘單倉效率’能真正跑通”。

新零售究竟“新”在哪裏?曾有業內人士對《中國企業家》記者直言,“在盒馬藏匿于門店之後的東西”。

從感官來看,盒馬鮮生与传统商超不同,在超过4000平方米的店铺中,设置了超过30%的餐飲区域,“生熟联动”的模式也被看作盒马能够拥有“高客单价”的主要原因之一。

此外更重要的,盒馬門店的背後是巨大物流中心。“倉店一體”的模式,使得盒馬具有流水線一樣的店內物流,分秒更新的電子價簽背後,也對接著智能化的數字系統,以保證線上線下庫存、價格的統一。而這一切都因爲盒馬有著強大的互聯網基因。

但在賀曉青看來,互聯網巨頭的參與仍未能改變中國傳統零售業高度分散的基本格局,短期內很難實現跨區域的産業鏈整合、調配,處于探索期的新零售能否大幅提升傳統門店利潤,還有待時間考量。

2017年11月,阿裏用224億港元直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份,隨後,雙方將以大數據和商業互聯網化爲核心展開合作。一個月後,騰訊以42億元持有永輝超市5%的股份。自此,AT似乎也在新零售領域開始了分庭抗禮。

兩年過去,“新零售”對傳統門店的改造成果不盡人意。從高鑫零售剛剛發布的2019財報可以看出,雖其母公司淨利潤有所上升,但從曆史數據來看,公司整體收入仍呈逐年下降的趨勢。盒馬也在不斷夯實自己的傳統零售基礎。

那麽對于一直希望通過技術提升運營效率的傳統零售企業呢?

2019年,物美與多點Dmall的組合收購了麥德龍中國,不由得讓人們重新審視這個沈寂數年的傳統零售巨頭。在亦步亦趨數年後,傳統零售企業“自下而上”的力量開始凸顯。

“連鎖零售企業必須依托數據,門店數量的增加往往伴隨著管理成本的成倍增加。”多點Dmall合夥人劉桂海告訴《中國企業家》。

早在上世紀80年代,7-ELEVEn就導入了自己的ERP系統;1987年,沃爾瑪成功發射全球第一顆商用通信衛星,對4000多家門店所有商品的進銷存信息進行統一管理,這樣的技術比起現在的“新零售”似乎並不遜色。

劉桂海甚至認爲,相比阿裏,多點Dmall更早就開始對新零售的模式進行探索。爲了解決物流倉儲的問題,多點2015年就在物美門店搭建了一個“電商小屋”,跟現在的前置倉如出一轍。但經過一段時間的探索,純粹的電商模式與線下門店的矛盾變得嚴重。

“2015年底,消費者開始出現搶貨的現象,但我們卻無法在各倉之間進行貨品調配。需要處理的關系也越來越多,其中包括店倉的關系、消費端與供應鏈的關系、線上與線下價格的關系。”于是,多點決定搭建全面的數字系統,這同樣是個摸著石頭過河的過程。

据张文中透露,2019年底的多点“Dmall OS”系统已与物美之外的多个商家完成了系统的整体切换,且物美70%的销售已在多点APP实现。

技術帶來的效率提升,能否與投入的成本打平?也就是說,新零售能否真正實現盈利?

對此,劉桂海認爲,還需要靠多點平台的“邊際效應”。此外,物美的確通過多點重新回到了零售一線的地位,且從多點提供的數據來看,未來可期。截至目前,多點已與108個用戶達成合作,其中伊利在多點2019年前三季度的銷售額同比增長了200%。

好鄰居的案例也能說明這一問題。

在疫情期間,便利店比傳統零售商超受影響更大,但好鄰居自主研發的智慧系統“Xbrain便利店”在很大程度上給了好鄰居做出快速反應的空間。“整體來看,雖稱不上盈利,但營收暫能打平全部門店投入的成本。”好鄰居CEO陶冶告訴《中國企業家》。

新零售真正實現盈利,恐怕尚需時日。在更多業內人士看來,線下零售企業本身就是高現金流,企業在數字技術上的投入短期內很難看到成效,這也是之前一些傳統零售從業者對于新零售不太感冒的原因。

此外,傳統零售與互聯網企業的邏輯不同。一般情況下,傳統電商一個城市只有一大倉,但線下零售則更多運用多門店的分布式倉儲,這也是多點想要搭建“分布式電商”的原因。

劉桂海認爲,不論線上線下,企業在搭建數字系統的同時,總會出現兩個極端。

“要麽只是做一個特別基礎的版本,具有通用性,但沒有辦法適配在更多品牌門店。要麽就是做得特別深,希望千人千店,但並不具備通用性,且投入成本極高,可能‘千人十店’就很好。”

对此,多点的选择是将整个的大系统分拆成若干模块。“我们2020年原本的计划是要大规模去推广Dmall OS系统,Dmall OS系统是针对大卖场的,其中又可以拆分为多个板块,比如有的用户只是接入了供应链系统。”

中場思考:未來方向在哪裏

一場疫情將促使很多規則和認知發生改變。

賀曉青就認爲,疫情過後,整個新零售行業的洗牌會加劇,頭部玩家的格局會得到進一步確認。面對加速競爭的局面,玩家必須不斷反思並作出改變,首先要做的就是對供應鏈的深化與零售基礎的夯實。這背後的邏輯,就是通過運營效率的提升來盡快實現盈利。

實際上,盒馬就一直在著眼于整個供應鏈路的研發投入。

2019年10月,侯毅第一次以“阿裏數字農業事業部總裁”的身份亮相兩個月後,張勇以內部郵件的形式宣布了阿裏新一輪組織架構的調整,侯毅開始對戴珊(花名蘇荃,阿裏B2B事業部負責人)彙報,其目的在于更好地打通“盒馬、農村淘寶、智慧農業”這三項涉農業務線。而在此前,阿裏體系內並沒有誰能真正解決農産品大流通的問題,村淘更多承擔的也是産品的下行,此時侯毅“接手”代表阿裏的一個方向,盒馬的業務與産品規劃也會在此後更多改變。

值得注意的是,疫情期间,每日优鲜、美团买菜、美菜等也加大了供应链投入,诸多玩家也加大了产地直采的比例。当然,与沃尔玛、家乐福这样的傳統零售商超相比,生鲜电商在供应链端的搭建还需一定时日。

在每日優鮮合夥人兼CFO王珺看來,除對供應鏈的打磨,新零售的玩家們在未來還需將更多精力投入到對産品端、需求端的打磨。在他看來,這也是每日優鮮的客單價高于行業其他玩家的原因。

“我們的水果都是精選的,商品品類也比較豐富,覆蓋了大部分的民生所需,商品規格同時包含高端品與常規品。”王珺表示,每日優鮮目前在全國有將近300個商品買手,嚴格精選商品,推行標准化品控。

在侯毅看來,變革是長期漸進的過程,而這樣的改變也早已不局限于零售模式,基于消費端的改變,整個商品結構也在發生變化。

“今天的超市早已不是傳統意義上的大賣場。”在他看來,企業必須要搞清楚消費者的真正需求,並不斷去思考,究竟應該如何通過技術去構建最好的服務體系,更多基于需求端對零售企業進行重構。

“但在傳統零售轉型的過程中,我們始終缺少一個領軍人物。他要有能力重新來構建新的商業系統。跟全球相比,中國的傳統零售至少落後了20年,從産品、從對消費者的研究來看,我們的差距仍是十萬八千裏。”侯毅告訴《中國企業家》。

但贺晓青相信,经历了这次疫情,几乎所有企业都会去研究如何提高自身的运营效率。“比如我们看到,盒马也在反思小包装产品与散装产品的占比,在不同场景下,餐飲的占比也需要调整优化。这些都是非常细致、需要下苦功去解决的问题。”

盈利的緊迫性還來自另一個重要原因:在資本相對沈寂的當下,靠燒錢維生的企業已經無法持續。

“撇開疫情,整個新零售都必須回歸商業本質,持續燒錢肯定行不通,企業必須保持健康的財務狀況與商業模型,我們也需要在用戶價值和股東價值之間做平衡。”王珺說。

“數字化的方向本身沒有錯。”在陶冶看來,當下企業在追求數字化的過程中更多需要考慮的還是“度”和步調的問題。無論是傳統實體企業向上轉型,還是傳統互聯網企業做線下實體探索,零售的經營本質都不會發生改變。

可以肯定的是,很長一段時間內,“新零售”依然會像是砸向牛頓的那枚“金蘋果”,戰事行至中場,未來格局仍不明朗,但變化已經悄然發生。

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